企业内训对于发展中企业所具有的四大价值

发展中企业指的是已经度过创业期、正在处于发展期或转型期的企业,处在这一阶段的企业,往往已经度过创业生死期,在踏步往前走的同时,仍然共同面临着一些来自内部的困境,中坚力量一直坚持为这一类型中的中小企业类型提供企业内训与系统化人才培育服务,在十五年的经验中,我们对不合理绩效这一问题总结出了的四点困境问题节点与高品质企业内训对其应对的方式。


问题节点一:方向不明,缺乏目标体系与经营计划,绩效考核不知道该考什么
企业要求大家朝着同一个方向努力。问题出现了:那我们的方向在哪儿?有人可能会想,那还不简单,方向就是赚钱嘛!但是,去哪儿赚钱?如何赚钱?这些问题如果不清楚,绩效管理就没办法开展。比如,销售部,如果收入、利润、回款周期,这三者不可兼得的时候,我们当前应该如何取舍?再比如,采购部,质量、成本、供货及时率,应该侧重哪项指标?再比如人力资源是应该以较低的薪酬招聘新人,然后花较高的培训成本在企业内部培养他们,还是应该以较高的薪酬吸引行业里的高手,让他一上来就能为企业赚钱?


要回答这些问题,就需要企业有清晰的目标体系和经营计划。什么是企业要有清晰的目标体系和经营计划?归根到底是中层管理对上的目标实现以及对下的任务分配能力,发展中企业对人才的渴望不应依赖人力资源部门从外引入,或培养员工职场技能,要把视线放回到中层管理身上,对企业的中坚力量进行管理培训,从源头解决企业面临的人才发展速度滞后于企业扩张速度问题、企业人才的激励问题、企业中层的管理能力提升问题等等。


中坚力量学习方向:针对管理实践中会遇到的主要专题,从成己、管事、销售和影响人6个维度系统地进行全面剖析和学习.共6个模块,涵盖6个主题,分6个月完成。确保在最短时间内对管理实践中各个方面都有所学习和掌握
问题节点二:急于求成,老板希望立刻“出业绩”,但绩效管理效果慢,见效短,并不能解决所有问题


很多HR主管/经理朋友都遇到过这种情况“老板:最近业绩不好,是因为员工士气低落、没有努力工作,所以我们要加强绩效考核,通过考核把员工的积极性调动起来!只要员工动起来了、努力工作了,业绩就会提高!”


问题出现了:绩效管理确实能够激发员工的工作意愿,但是,企业的问题往往是系统性的,激发员工意愿,也许可以短期的、一定程度的提高企业业绩,但不解决根本问题。这个道理老板未必不明白,但是发展中企业的经营压力很大,企业必须保持比较快的增长才能生存下去,这就要求我们的绩效管理既要“短期见业绩”、也要“长远有意义”。


绩效管理的一件对企业对员工都好的事,长期处于这个绩效制度下却出现企业越用越没业绩,员工越用越没激情?究其原因还是企业内训效果没达标。让员工对企业文化的认可,实现思维转换“企业价值=自我价值”,并行动起来,这是好的内训能做到的。


中坚力量企业内训方向:针对性强,量身定制,解决实际问题。系统性强,素质训练+技能培训+领导力+企业家全方位打造。持续性强,课后追踪落地、讲师辅助。咨询+培训,微咨询协助企业成长,解决瓶颈难题。附加顾问式咨询服务,追求卓越效果。


问题节点三:孤军奋战,缺乏各级管理者的参与,绩效管理成为人力资源部的“独家”责任


我们都听过一句话:绩效管理是各级管理者不可推卸的责任。但是,HR朋友们一定会说:道理大家都懂,可是,体现在部门分工上,推行绩效管理的工作仍由人力资源部承担,各部门的老大们根本不重视人力资源部的工作,总说“我们都快忙死了,人力资源部还来添乱”!


问题出现了:出现这种情况,有可能是因为企业的绩效管理体系确实有不合理的地方,本来应该是帮助各部门提高业绩的有力工具,却成为了中层管理者的额外负担;也有可能是各部门管理者的绩效管理能力不足,比如:辅导下属的能力、评价下属工作的能力、做绩效反馈的能力,等等。


出现了问题,那么企业经营者就针对一个个情况去解决,绩效管理体系不完善的原因是什么?中层管理的绩效管理能力不足怎么办?上面我们就说了,归根到底企业中层管理需要为实现企业目标进行计划制定,然后下达实际工作到员工。当企业管理能力不足以满足以上俩点时,能力的提升就迫在眉睫了。


中坚力量行为模式调整方向:《核心管理技能》—管事,经验型管理者到职业化管理者的必修课,一套管理实战系统工具,源自现代管理学之父-彼得德鲁克的管理智慧,八项核心管理技能、涵盖30多种实战工具,直接从工具方法的角度切入,提升管理“装备”,加强管理者自我管理和自我提升的能力,让管理者迅速掌握“目标管理与自我控制”的理念及方法。


问题节点四:考而不用,缺乏相应的改进、奖惩机制,绩效管理难以引起重视
出现这种现象,可能的原因有两个:一是绩效标准有问题,考核成绩好的员工,不一定真正干得好,不一定为企业做出了很大的贡献,这种情况在转型期的企业中最常见,以前的绩效管理体系已经不适合现在的情况了,如果不及时调整,企业里就会发展出一套潜规则,绩效管理也就失去了严肃性。二是对于刚刚度过创业期,进入发展期的企业来说,这种现象的原因是企业总体的管理机制还不健全,不能与绩效管理形成联动关系,比如预算机制、激励机制、晋升机制、培训机制,等等。

会遇到的主要专题,从成己、管事、销售和影响人6个维度系统地进行全面剖析和学习.共6个模块,涵盖6个主题,分6个月完成。确保在最短时间内对管理实践中各个方面都有所学习和掌握


问题节点二:急于求成,老板希望立刻“出业绩”,但绩效管理效果慢,见效短,并不能解决所有问题


很多HR主管/经理朋友都遇到过这种情况“老板:最近业绩不好,是因为员工士气低落、没有努力工作,所以我们要加强绩效考核,通过考核把员工的积极性调动起来!只要员工动起来了、努力工作了,业绩就会提高!”


问题出现了:绩效管理确实能够激发员工的工作意愿,但是,企业的问题往往是系统性的,激发员工意愿,也许可以短期的、一定程度的提高企业业绩,但不解决根本问题。这个道理老板未必不明白,但是发展中企业的经营压力很大,企业必须保持比较快的增长才能生存下去,这就要求我们的绩效管理既要“短期见业绩”、也要“长远有意义”。


绩效管理的一件对企业对员工都好的事,长期处于这个绩效制度下却出现企业越用越没业绩,员工越用越没激情?究其原因还是企业内训效果没达标。让员工对企业文化的认可,实现思维转换“企业价值=自我价值”,并行动起来,这是好的内训能做到的。


中坚力量企业内训方向:针对性强,量身定制,解决实际问题。系统性强,素质训练+技能培训+领导力+企业家全方位打造。持续性强,课后追踪落地、讲师辅助。咨询+培训,微咨询协助企业成长,解决瓶颈难题。附加顾问式咨询服务,追求卓越效果。


问题节点三:孤军奋战,缺乏各级管理者的参与,绩效管理成为人力资源部的“独家”责任


我们都听过一句话:绩效管理是各级管理者不可推卸的责任。但是,HR朋友们一定会说:道理大家都懂,可是,体现在部门分工上,推行绩效管理的工作仍由人力资源部承担,各部门的老大们根本不重视人力资源部的工作,总说“我们都快忙死了,人力资源部还来添乱”!


问题出现了:出现这种情况,有可能是因为企业的绩效管理体系确实有不合理的地方,本来应该是帮助各部门提高业绩的有力工具,却成为了中层管理者的额外负担;也有可能是各部门管理者的绩效管理能力不足,比如:辅导下属的能力、评价下属工作的能力、做绩效反馈的能力,等等。


出现了问题,那么企业经营者就针对一个个情况去解决,绩效管理体系不完善的原因是什么?中层管理的绩效管理能力不足怎么办?上面我们就说了,归根到底企业中层管理需要为实现企业目标进行计划制定,然后下达实际工作到员工。当企业管理能力不足以满足以上俩点时,能力的提升就迫在眉睫了。


中坚力量行为模式调整方向:《核心管理技能》—管事,经验型管理者到职业化管理者的必修课,一套管理实战系统工具,源自现代管理学之父-彼得德鲁克的管理智慧,八项核心管理技能、涵盖30多种实战工具,直接从工具方法的角度切入,提升管理“装备”,加强管理者自我管理和自我提升的能力,让管理者迅速掌握“目标管理与自我控制”的理念及方法。


问题节点四:考而不用,缺乏相应的改进、奖惩机制,绩效管理难以引起重视
出现这种现象,可能的原因有两个:一是绩效标准有问题,考核成绩好的员工,不一定真正干得好,不一定为企业做出了很大的贡献,这种情况在转型期的企业中最常见,以前的绩效管理体系已经不适合现在的情况了,如果不及时调整,企业里就会发展出一套潜规则,绩效管理也就失去了严肃性。二是对于刚刚度过创业期,进入发展期的企业来说,这种现象的原因是企业总体的管理机制还不健全,不能与绩效管理形成联动关系,比如预算机制、激励机制、晋升机制、培训机制,等等。


绩效标准有问题?当面对绩效标准有问题时,企业管理应提出将绩效问题及完善方法的备案,让企业意识到改进,这需要企业管理层有够强的沟通能力和逻辑性,如果没有办法提出以及,则需要掌握用人所长的技能,发挥团队绩效,主动去适应,对现状无动于衷或者放任潜规则形成都不是一名企业中层管理要做的。


企业总体管理机制不健全,无法与绩效管理形成联动怎么办?在这种情况下,绩效管理就可以成为健全企业管理基础的突破点,企业中层管理须知,从绩效管理开始,逐步完善企业的管理基础。而绩效机制最直接面对的是人才培养,也是如何更好向着稳定期迈进重要关键。


以上就是此次分享的简要内容,对于企业内训、企业管理培训、企业员工培训方面的详细操作远远不止如此。

来源: http://www.chinahrd.net/blog/415/1215548/414403.html

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